AS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

dezembro 20, 2016 § Deixe um comentário


AS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Reinaldo Toso Júnior[1]

Resumo

Este artigo aborda as competências essenciais em uma cadeia de suprimentos. O trabalho justifica-se por razão das cadeias de suprimentos terem se tornado uma fonte de vantagem competitiva nos mercados por meio de suas gestões corretas. Hoje a competição global não se dá mais por meio de produtos isolados, mas sim pelas cadeias que disputam uma fatia do mercado. A razão da pesquisa teve como pergunta norteadora “quais são as competências essenciais de uma cadeia de suprimentos? ” e a hipótese foi que por meio da análise das atividades primarias e secundarias da logística e da cadeia de suprimentos e das competências essenciais que os gestores de suprimentos devem possuir seria possível identificar as competências essenciais das cadeias de suprimentos. A metodologia foi a pesquisa exploratória em livros e artigos, tanto físicos como disponíveis na rede global de computadores. Por meio da pesquisa foi possível entender as competências essenciais de uma cadeia de suprimentos e lista-las de modo a identificá-las em seus elementos básicos e para que no futuro seja possível identificar meios capazes de mensurar a eficiência e a eficácia da cadeia por meio de suas competências essenciais.

Palavras-chave: Competências Essenciais, cadeia de suprimentos, logística.

Abstract

This article addresses the core competencies in a supply chain. This work is justified because supply chains have become a source of competitive advantage in the markets through its correct management. Today the global competition is no longer in isolated products, because now the chains are the ones that compete for a market share. The problem with the research had as a guiding question: “what are the essential competencies of a supply chain?” and the hypothesis was that by analyzing the primary and secondary activities of the logistics and supply chain and the core competencies that the supply managers must possess it was possible to identify the essential competencies of supply chains. The methodology was the exploratory research in books and articles, both physical and available in the global network of computers. Through the research it was possible to understand the essential competencies of a supply chain and list them in order to identify them in their basic elements and that in the future it will possible to identify the means of measuring the efficiency and effectiveness of the supply chain through its essential competencies.

Keywords: Core competence, supply chain, logistics.

1 INTRODUÇÃO

O objetivo deste artigo é entender quais são as competências essenciais de uma cadeia de suprimentos de modo preliminar.

O trabalho justifica-se por razão das cadeias de suprimentos terem se tornado uma fonte de vantagem competitiva nos mercados por sua correta gestão. Hoje, a competência global não se dá mais por meio de produtos isolados, mas sim pelas cadeias que disputam uma fatia do mercado entre si.

Parte das vantagens competitivas estão ligadas diretamente à gestão destas cadeias e suas operações exigem determinadas competências essenciais, as quais, se não forem bem executadas ou bem-sucedidas, não proporcionarão vantagens competitivas.

Estas competências essenciais estão intimamente ligadas à cadeia de valor, sendo que a cadeia de suprimentos é o que mantem o fluxo de valor ao cliente e de maneira ampla aos mercados.

A hipótese é que por meio da análise das atividades primárias e secundárias da logística e da cadeia de suprimentos e das competências essenciais que os gestores de suprimentos devem possuir seja possível identificar as competências essenciais das cadeias de suprimentos em si.

O problema que se apresenta é: “quais são as competências essenciais de uma cadeia de suprimentos? ”

Para isso, a metodologia adotada é a pesquisa exploratória qualitativa em livros e artigos e outros materiais utilizando-se a rede global de computadores como ferramenta de busca e disponibilização.

Espera-se que este trabalho ajude a entender as competências essenciais de uma cadeia de suprimentos e a identificação de seus elementos, para que no futuro seja possível identificar maneiras de se mensurar a eficiência e a eficácia da cadeia por meio de suas competências essenciais.

A limitação deste trabalho é que não se consideram as especificidades das cadeias de suprimentos diversas, de modo que uma possível aplicação dos fatores críticos de sucesso em um futuro trabalho se dará apenas sobre as competências essenciais básicas de uma cadeia de suprimentos. O que não impede um estudo mais detalhado de cadeias específicas em estudos posteriores.

Outra limitação é a identificação das cadeias de suprimentos com base em um número reduzido de autores.

Entretanto, esta limitação não prejudica o conceito de competência essencial aplicado a uma cadeia de suprimentos.

2 DEFINIÇÕES DE UMA CADEIA DE SUPRIMENTOS

2.1 A logística

A logística como arte nasceu da arte da guerra. Foi a obra do Marechal Jomini (1862) que incluiu nos estudos da guerra, a logística. Segundo Colins (1996), ao final do século XVII e início do século XVIII ocorreram na França esforços de coordenação, controle e administração de materiais envolvendo a guerra e a marinha francesa e que anteciparam as questões que envolveram a concepção e estudos da logística a partir do século XX.

Segundo Toso Jr. (2008):

“Foi após os anos 50 do século XX que a logística empresarial se desenvolveu até os moldes atuais que conhecemos, envolvendo a evolução dos meios de comunicação, dos transportes e da infraestrutura instalada (equipamentos, armazéns, portos, aeroportos, entrepostos, etc.). ”

Com a Revolução Industrial, a complexidade dos materiais foi aumentando gradativamente e isto exigiu que em cada fase da produção, mais serviços fossem agregados e estes serviços, entre eles o transporte como maior participante, fez com que os preços (custos) fossem influenciados por novos fatores, não bastando mais fabricar melhor. Foi preciso transportar, armazenar e coordenar melhor os estoques de todo tipo e produtos.

Na Era Pós-Industrial ou Pós-Moderna no século XXI, o rareamento de recursos ou exaurimento das condições sustentáveis em várias regiões do planeta faz com que até mesmo os materiais mais básicos e, portanto, menos complexos, exijam o mesmo rigor no gerenciamento de seus estoques como os mais caros itens da tecnologia de ponta.

Nas atividades de produção, por exemplo, Jiménez e Lorende (2001) recomendam que a performance ambiental seja considerada como um novo objetivo de desempenho, o que de certa forma muitas empresas já incorporaram em suas principais atividades como: produção limpa, marketing verde, logística reversa e ecodesign. Entretanto, além dessas atividades, as empresas já necessitam considerar questões de sustentabilidade ambiental em suas principais atividades, para que se alcance a diminuição do consumo de recursos naturais e a redução da poluição do ar, do solo, da água e sonora, nas unidades fabris projetadas.

NEUMANN e SCALICE, 2014, cap. 13, 13.1, item “b”.

Para se compreender como isso é relevante no sítio da empesa DHL (2016), um provedor global de soluções logísticas, a empresa destaca seu programa ambiental com vistas à redução da “pegada ambiental” de seus clientes (e das suas próprias práticas) por meio de uma série de otimizações que visam a redução da emissão de dióxido de carbono, além de outras práticas sustentáveis. Sem dúvida, a logística tornou-se uma fonte de vantagem competitiva, agregando valor aos mercados globais, seja reduzindo custos, prazos ou reduzindo o consumo desnecessário.

De maneira muito sintética pode-se definir a logística como um processo de coordenar, planejar e implementar um fluxo de material e informações entre o fornecedor e o consumidor final de modo eficiente e eficaz atendendo aos requisitos e especificações do cliente (TAYLOR, 2007 p.1-2), também se encontra em ALMEIDA e SCHLÜTER (2012, p. 72) a definição como “gestão de fluxos”, o que também afirma DORNIER et. Al. (2000, p. 39).

O Conselho dos Profissionais de Logística (2008:01 apud TOSO Jr., 2008) definiu a logística empresarial como uma atividade que engloba o recebimento, a expedição, a gestão dos transportes, o manuseio e a armazenagem de materiais e que para tal atividade é necessário promover uma organização que seja integrada, “gestão dos estoques, gerenciamento de terceiros, planejamento das demandas, tanto de compras, como de produção e expedição, controle de fretes, de armazenagem, dos seguros e demais despesas típicas destas operações”.

Sem integração, não há logística. Com a ausência de integração ocorre apenas uma reunião desordenada de operações e por isso o fluxo de materiais e informações deve permitir o gerenciamento das operações de maneira integrada. Encontra-se respaldo em Gomes (2004 p.2): “Sendo assim, a logística é entendida como a integração da administração do estoque e de sua distribuição física”.

Ballou (1993) apresenta as atividades primárias da logística e estas são:

Transporte: este representa dois terços dos custos logísticos, é responsável pela movimentação entre os elementos da cadeia logística e seu valor adicionado ao produto é o de lugar (MARQUES, 2016).

Para a manutenção de estoques, a disponibilidade de produtos é fundamental e a acurácia é a principal medida dos estoques em um dado momento. Sua importância é agir como um amortecedor entre o tempo de disponibilidade e o de demanda, ou “um pulmão” (BALLOU, 2009 p. 33). Sua forma de agregar valor ao produto é no tempo (MARQUES, 2016).

Processamento de pedidos (capacidade e comunicação) é, em termos de tempo e de informação, um elemento importante na cadeia de valor. Ele agrega como informação no produto (MAGALHÃES, 2015).

Já as atividades secundárias da logística são: (ALMEIDA e SCHLÜTER, 2009 e também em BALLOU, 2009) armazenagem, manuseio de produtos, embalagem de proteção, suprimentos (não compras e sim procurement – programação de suprimentos e gestão das remessas), programação de produtos e manutenção da informação.

Armazenagem: envolve atividades do próprio manuseio de produtos e das embalagens de proteção. As decisões de armazenagem compreendem especificações do produto para a condição de guarda e nível de embalagem, arranjo físico, gestão de espaço físico, localização, gestão e dimensionamento de áreas.

A obtenção (suprimentos – procurement) envolve o processo de seleção das fontes de suprimentos, das quantidades, da programação de remessa destes materiais e da forma de envio. Envolve também, a correta gestão dos embarques, otimização dos fretes, consolidação, postergação programada e sincronização com os momentos da necessidade além de processos de ponto de encomenda e previsão.

É muito difícil, em termos práticos, separar a gestão da logística empresarial do gerenciamento da cadeia de suprimentos. Ocorre que, em um número muito grande de aspectos, as duas têm missão idêntica: Colocar os produtos ou serviços no lugar certo, no momento certo, e nas condições desejadas, dando ao mesmo tempo a melhor contribuição possível para a empresa.

BALLOU, 2009 p. 28

Por isso a diferenciação se dá no enfoque dado na obtenção e suprimento de recursos para as empresas de materiais ou serviços.

Já a manutenção das informações necessita dar lugar e tempo aos materiais por toda a cadeia, a rastreabilidade, os custos, as métricas de desempenho, o controle de datas e lugares, a alimentação de fatos, eventos e incidentes que possam alterar os custos, o tempo, o lugar, enfim, a informação do produto ao longo da cadeia. Ballou (2009 p. 32) menciona a informação como “Fluxo de informação e processamento de pedidos” em três níveis:

Interligação entre pedidos, compras e estoques; Tecnologia da informação para envio de dados e “Regras sobre pedidos”.

2.2 Cadeia de Valor e a logística

O conceito de cadeia de valor foi introduzido por Porter em 1985 e é um conjunto de atividades que uma empresa executa para a entrega de bens ou serviços ao mercado que envolve um sistema composto de subsistemas com entradas, processos e saídas. Estas atividades envolvem a aquisição de recursos materiais (materiais, instalações, construções, etc.), humanos e capitais, bem como a gestão destas atividades, pois elas são determinantes do custo e dos ganhos da empresa. (PORTER, 2013).

Entre os vários aspectos da cadeia de valor, entende-se que esta deve fluir para satisfazer os clientes e é necessário identificar todas as atividades geradoras de valor, tanto no processo principal do negócio como nos subsistemas. Pelo exposto, como cadeia há um fluxo e o foco desse fluxo é o gerenciamento que se faz na cadeia.

Observando a cadeia de valor definida por Porter, entende-se que o custo é um componente muito importante, mas não é o custo “a qualquer preço”. Este custo é uma consequência do desenvolvimento da vantagem competitiva por meio de um modelo que visa melhorar os serviços e assim reduzir custos. Com isso é possível criar valor ao cliente e entender e traduzir esta geração de valor por meio de várias fontes, destacando-se entre elas: (Baseado na análise bibliográfica em BASU e WRIGHT, 2010 p.15; DELFMANN, 2007 p. 131; IRELAND, HOSKISSON e HIT, 2008 p. 75)

A otimização do processo produtivo;

Estratégia de compras que permita a redução de custos;

Inovação em processo, produto ou serviço;

Funcionalidades e atributos de produto que gerem uma diferenciação;

Melhoria na qualidade;

Serviço ao cliente superior e

Tempo de entrega com melhoria na organização logística (PORTER, 2015).

Como foi apresentado anteriormente para esta integração, a logística é dividida em dois níveis de atividades: as atividades primárias e secundárias.

As atividades primárias da logística envolvem os seguintes elementos da cadeia de valor:

Inbound – recebimento, incluindo compras de matérias-primas, suprimentos, componentes, partes e peças;

Operações – ao lidar com o manuseio dos produtos durante a produção;

Outbound – Distribuição – ao lidar com os produtos acabados;

Marketing e vendas – Na seleção do canal, comunicação e pós-venda; e

Serviços ao cliente – no nível de serviço, seleção de mercado e tipo de contrato.

Já as atividades secundárias ou de apoio envolvem os seguintes elementos da cadeia de valor:

Procurement – Suprimentos;

Tecnologia da Informação;

Gerenciamento de recursos humanos – recrutamento e desenvolvimento;

Facilities – Infraestrutura;

Finanças, Controle de custos e auditoria e

Pesquisa e desenvolvimento

Com estes elementos identificados pode-se passar para a definição da cadeia de suprimentos.

2.3 Cadeia de Suprimentos

De acordo com SIMCHI-LEVI, KAMIINSKY e SIMCHI-LEVI (2009, p.33) uma típica cadeia de suprimentos envolve fornecedores, fabricantes e clientes, de modo que as matérias-primas, partes e peças dos fornecedores são transformadas e montadas nos fabricantes e distribuídas até atingir os clientes finais.

No processo de agregação de valor na transformação, matéria-prima, semi-acabado e oracabado, ocorre uma hierarquia da cadeia de valor entre terra, capital e trabalho. No início da cadeia (jusante – upstream) há mais terra, já no final da cadeia (ascendente –downstream) há mais trabalho intelectual, os valores aumentam e a pressão por controlar estes estoques também.

Com o aumento da agregação de valor ocorre o aumento da relevância logística na correta gestão da cadeia de suprimentos. Entretanto, isso vai além, as novas tecnologias de informação, transporte e manufatura (METZ, 1998) têm aumentado a velocidade e as possibilidades de integração de mercados, sejam mercados fornecedores primários, intermediários ou mercados finais na distribuição. Focar na integração entre os vários fatores da cadeia tornou-se um elemento importante para a agregação de valor.

Muda. É a única palavra do japonês que você realmente deve saber. Ela soa horrível quando ela rola para fora por sua língua e isso deve ser porque muda significawaste[2], especificamente qualquer atividade humana que absorve recursos, mas não cria valores: erros que exigem retificação, produção de itens que ninguém quer para que os estoques e bens remanescentes se acumulam. As medidas de transformação que não são realmente necessárias, a circulação de trabalhadores e o transporte de mercadorias de um local para outro sem qualquer fim, grupos de pessoas em atividade a jusante em espera, uma vez que uma atividade ascendente não foi entregue a tempo, e bens e serviços que não atendam às necessidades do cliente.

WOMACK e JONES, 2010 p. 15

Ainda segundo SIMCHI-LEVI, KAMIINSKY e SIMCHI-LEVI (2009) a função da cadeia de suprimentos é em primeiro lugar a gestão de todas as instalações dos fornecedores, dos fabricantes, dos depósitos, dos centros de distribuição, varejistas e comércio (no downstream envolve todos os canais de marketing), indo até “fornecedores dos fornecedores e clientes dos clientes” nas palavras dos próprios autores (op. Cit.).

Para que estas funções de integração sejam desenvolvidas e praticadas é necessário que ocorra foco. Com ele haverá uma correta abordagem estratégica que permitirá atingir o “estado da arte” da eficiência operacional, que envolve várias capacidades que precisam ser exploradas e desenvolvidas. Isto tem respaldo em Fleury e Fleury (2003), que classifica as estratégias competitivas em excelência operacional, inovação em produto e estratégia orientada para o cliente.

2.4 Competência Essencial

A competência essencial definida por PRAHALAD e HAMEL (1990) não é uma novidade, segundo MITSUISHI, UEDA e KIMURA (2008 p. 143). Selznick em 1957 e Penrose em 1959 definiram as competências distintivas como capacidades únicas que fazem com que uma empresa se destaque das demais concorrentes. Barney em 1986 (apud HINES, 2004 p. 49) utilizou o termo recurso estratégico da empresa como sinônimo de vantagem competitiva. Estas competências, como explicado anteriormente, refletem a máxima eficiência como um “estado da arte” e dependente de determinadas capacidades, isto é, competências.

Foram Prahalad e Hamel (1990 p.4) que definiram: “Competências essenciais são um aprendizado coletivo na organização, especialmente em como coordenar uma produção diversificada de habilidades e integra-las em fluxos de tecnologia. ”

Para isso a empresa precisa aprender, coordenar e integrar estes conhecimentos (ULRICH, 2001 p. 217), que são o conceito de “arquitetura da competência essencial” definido por Prahalad e Hamel.

Para um melhor entendimento de competência deve-se tratar o termo como capacidade, portanto, ser capaz de. Se a logística, por sua própria definição, é integrada a sua primeira competência é ser capaz de integrar, o que se funde com a própria definição de Prahalad e Hamel (1990) e além de aprender com si mesma, deve aprender com o cliente.

Os autores (Prahalad e Hamel, 1995) estabelecem três níveis para classificar esta capacidade como essencial; a primeira é a capacidade da organização para expandir para novos mercados, a expansão leva ao desenvolvimento e às novas oportunidades de negócio; já a segunda é a percepção do valor pelo cliente, os benefícios devem ser reais e mensuráveis e por último deve ser algo de difícil imitação pela concorrência.

Estas competências são geradoras de vantagens competitivas mais duradouras. Encontra-se em Barney (1991) a coerência com estes níveis quando o autor explica como uma vantagem competitiva pode ser sustentável, isto quer dizer mais duradoura, na concepção do autor para a geração de valor é necessário que a vantagem seja: valiosa (aproveitando oportunidades e mitigando as ameaças), rara (distingue-se dos demais concorrentes do ambiente), de difícil imitação e insubstituível.

Para se entender melhor a vantagem competitiva como vantagem distintiva em uma síntese, deve-se compreender que se trata de algo que a sua organização tem, o concorrente não tem e o seu cliente dá valor, do contrário o que se tem é apenas custo. Para ser uma competência essencial não pode ser algo específico, como um ativo ou habilidade única (evento ou habilidade isolados ou alguns poucos). Como dito anteriormente é uma arquitetura, um aprendizado coletivo para coordenar uma produção muito variada de habilidades e conhecimentos e integrá-las.

Ireland, Hoskisson e Hit (2012 p. 83) explicam que empresas com poucas competências essenciais podem sustentar vantagens competitivas por algum tempo, mas a vantagem competitiva pode durar pouco, pois nem toda vantagem competitiva é uma competência essencial (RAMASWAMY e NAMAKUMARI, 2013 p. 247). Para ser uma competência essencial precisa-se ter uma arquitetura de conhecimentos (definidas por Prahalad e Hamel,1995) e atingir (passar) os três níveis anteriormente descritos, mas se a vantagem competitiva (a maior parte dela) for ancorada em competências essenciais tende a ser mais prolongada. Mas isto não significa que uma vantagem competitiva dure para sempre (BARNEY, 1991); é preciso adaptar-se sempre ao mercado, o que faz com que se retorne aos três níveis de classificação de uma competência essencial e, claro, gerar valor ao cliente sempre, ou a cadeia se rompe. A lição que fica é capacidade de aprender e aprender também com o cliente, o que é uma orientação para os mercados.

2.5 Cadeia de suprimentos e Competência Essencial.

Para a integração da cadeia de suprimentos de acordo com CROXTON et. Al. (2001) as competências essenciais de uma cadeia de suprimentos são:

Gerenciamento da relação com o cliente: prover a estrutura de como o relacionamento com o cliente deve ser feita, desenvolvida e mantida. O que está em consonância com Fleury e Fleury (2003) – estratégia orientada para o cliente.

Gerenciamento do serviço ao cliente: é o processo de prover informações em tempo real como datas de embarque, situação das ordens, datas, quantidades e demais dados para o cumprimento dos serviços. O que leva a várias atividades primárias e secundárias da logística na cadeia de valor ao cliente, mas uma muito significativa é o processamento de pedidos (Ballou, 1993). Bowersox (2001), que identifica três dimensões fundamentais: disponibilidade, performance operacional e confiabilidade.

Gestão da demanda: balancear as demandas do cliente com o suprimento, sincronização entre suprimentos, produção e distribuição. Mais uma vez pode-se salientar o importante aspecto ligado à integração, pois envolve suprimentos – procurement e várias operações das atividades primárias da logística, entre elas pode-se destacar o transporte (a gestão do transporte) para a distribuição e as operações de apoio, como omarketing (interação com o marketing) e sistemas de informação em tempo real (tecnologia da informação).

Cumprimento das Ordens: atender as especificações do cliente, o que leva à necessidade de integração com o marketing, produção e logística. O cumprimento das ordens talvez seja o principal elemento métrico e de qualidade na logística.

Gerenciamento da relação com o fornecedor – Suprimentos: do mesmo modo que uma empresa necessita desenvolver uma relação com seu cliente, ele necessita estabelecer uma relação estratégica com seus fornecedores. Hoje ocorrem competições não só de produto, mas também em cadeias globais.

Gestão do fluxo de produção: Envolve todos os processos para a gestão do produto através do processo produtivo.

Desenvolvimento e comercialização de produtos: O tempo em que se leva um produto ao mercado é crítico. Cabe à logística implementar processos para integrar e acelerar o contato entre fornecedores e clientes e assim encurtar o tempo de lançamento de um produto ou serviço.

Devoluções: São um ponto sensível pois ao lidar com devoluções é possível identificar melhorias no processo e corrigir falhas.

Liderança Empresarial Global: as cadeias de suprimentos são globais. Toda cadeia deve estar orientada e capaz de trabalhar em diferentes mercados e culturas.

Capacidade de transformação: coordenar iniciativas transformacionais de modo que se consiga em um ambiente dinâmico cumprir prazos e custos.

Planejamento Integrado de negócios: ser capaz de coordenar suprimentos com as demandas de vendas e as diversas operações que ocorrem na cadeia de modo que o planejamento flua de ponta a ponta.

Implementação integrada da cadeia de valor: desenhar a cadeia de suprimentos de ponto a ponta de modo a superar as expectativas do cliente, incluindo seus segmentos e as cadeias a eles integradas.

Vincular o desempenho da cadeia de suprimentos ao sucesso organizacional: saber vincular o fluxo de materiais ao fluxo financeiro é crucial, de modo que a sustentação da performance seja feita por métricas que levem ao menor custo possível na execução.

Embora DITTMAN (2013) dirija seu artigo para as competências essenciais que os gerentes da cadeia de suprimentos precisam ter é interessante relacionar estas, que são:

Liderança Empresarial Global;

Capacidade de transformação;

Planejamento Integrado de negócios;

Implementação integrada da cadeia de valor e

Vincular o desempenho da cadeia de suprimentos ao sucesso organizacional.

Do mesmo modo a APICS (Supply Chain Leadership Report: Many Styles Generate Success apud DONATI, 2015) também fez um levantamento de sete competências essenciais para um gerente da cadeia de suprimentos, as quais são:

Criar e comunicar visão do negócio;

Promover e executar mudanças;

Construir Parcerias;

Captar e agir sobre informações relevantes;

Dimensionar e criar oportunidade em tempo e espaço;

Modelar de maneira consistente e notória comportamentos e melhores práticas e

Servir aos melhores interesses da organização sem se auto servir.

Embora estas competências essenciais listadas por Dittman (2013) e Donati (2015) sejam relacionadas aos gerentes (gestores) das cadeias de suprimentos é possível fazer uma referência entre estas e as competências das cadeias de suprimentos e que será apresentado a seguir.

3 CONSIDERAÇÕES FINAIS

 

Com base no exposto é possível estabelecer as competências essências de uma cadeia de suprimentos não específica, limitando-se aos autores e conceitos aqui apresentados.

A primeira competência é a integração; toda cadeia de suprimentos deve ser capaz de integrar. Para a integração é necessário um correto plano estratégico de negócios alinhado com missão, visão e valores da organização, embora aqui não se tenha discutido plano estratégico, missão, visão e valores. A interpretação da capacidade de criar e comunicar visão do negócio (APICS, 2015) e a liderança empresarial global (DITTMAN, 2013) levam diretamente a estes assuntos. De modo mais amplo, o foco no cliente (de modo claro e consistente) é uma competência essencial.

O que leva à segunda competência: aprender com os clientes, utilizar os aprendizados e aplicar. Clientes tem problemas e promover e executar mudanças (APICS, 2015) e ter capacidade de transformação (DITTMAN, 2013) são fundamentais para gerar valor ao cliente. O cliente tem um problema de suprimentos e a isso se aplica uma solução. Ser capaz disso em uma cadeia de suprimentos é uma competência essencial o que leva à capacidade de pesquisa, desenvolvimento e aplicação de soluções.

Outra competência é a capacidade de gerenciamento da relação com o fornecedor – suprimentos (CROXTON, 2001), construir parcerias (APICS, 2015) e com isso um planejamento integrado de negócios (DITTMAN, 2013), sendo esta última estendida à toda cadeia, o que leva à primeira competência aqui apresentada.

Captar e agir sobre informações relevantes (APICS, 2015) que podem levar a uma melhor capacidade da gestão da demanda (CROXTON, 2001) e assim entender clientes, mercados de clientes e suas cadeias. Mais adiante, a gestão da informação em si será apresentada como uma competência distinta.

O gerenciamento do serviço ao cliente e gerenciamento da relação com o cliente (CROXTON, 2001) para elevação do nível de serviço e da cadeia de valor (DITTMAN, 2013) e atuação em falhas e recuperação: contingências e normalização, devoluções e com isso dimensionar e criar oportunidades em tempo e espaço (APICS, 2015). As oportunidades são lições e situações que são exploradas para elevar o nível do serviço na cadeia.

Desenhar cadeias de suprimentos, estruturar o canal de suprimentos e da distribuição sem deixar de modelar de maneira consistente e notória comportamentos e melhores práticas (APICS, 2015). O que pode levar a uma outra revisão é que ao se desenhar as cadeias sempre devemos servir aos melhores interesses da organização sem se auto servir (APICS, 2015) e vincular o desempenho da cadeia de suprimentos ao sucesso organizacional (DITTMAN, 2013).

Observando a questão das melhores práticas de comportamento, temos que uma outra competência é a gestão de recursos humanos, incluindo recrutamento e desenvolvimento (treinamento, planos de desenvolvimento, formação, retenção e captação de talentos), visto que a logística é intensa em interação e atuação humana. Note que estes aspectos não foram anteriormente apresentados para não alongar este estudo preliminar.

Nesta questão do desenho das cadeias tem-se a cuidadosa prescrição de Facilities – Infraestrutura e sua gestão. A gestão da infraestrutura também é uma competência com ativos próprios e alocados e sua conservação e uso integral devem ser muito bem geridas.

Consistência, velocidade e precisão no cumprimento das ordens (CROXTON, 2001) têm relação com tempo e custo e as medidas de esforço e qualidade residem na precisão e consistência, como por exemplo entregar um produto nas mesmas condições quando do seu momento de coleta. Isto pode ser entendido como parte da consistência do canal, de modo específico no transporte, mas também é uma precisão de modo amplo. Quem tem o menor esforço e maior precisão (tempo e qualidade no manuseio/transporte) tem uma vantagem competitiva e ter competência nestas áreas torna a vantagem mais duradoura. Esta é uma competência fundamental na cadeia de suprimentos.

Gestão do fluxo de produção (CROXTON, 2001), por meio do apoio à Manufatura: PCP – planejamento e controle de produção. Ballou (2009 p. 32) reforça isso ao listar a especificação de quantidades agregadas, sequenciamento em prazo e volume e a programação, sendo capaz de apoiar a produção. Sem ter sido abordado aqui neste artigo esta capacidade leva às outras, como a produção enxuta por exemplo. Sem o apoio da logística não é possível fazê-la e sem esta capacidade estas técnicas e tantas outras (Just in Time) não podem ser feitas.

Apoio ao marketing, com velocidade e flexibilidade, no desenvolvimento e comercialização de produtos (CROXTON, 2001). Como exemplo Ballou (2009) relaciona a avaliação de serviços ao cliente, reação dos clientes ao serviço e nível de serviço logístico ao cliente como parte do apoio ao marketing.

Verificou-se por meio deste levantamento preliminar que as competências essenciais primariamente ligadas às funções básicas da logística, como o transporte, não aparecem nos apontamentos da APICS (2015) e de DITTMAN (2013) ou até mesmo de CROSTON (2011), por estarem estas competências, especialmente APICS e DITTMAN, mais relacionadas aos gestores e que estas funções mais básicas estão mais relacionadas às operações logísticas em si. Entretanto, sem competência nestas áreas não é possível uma cadeia de suprimentos se destacar em velocidade, custo e consistência, visto que estas são da cadeia de valor, as quais foram abordadas neste artigo e estão aninhadas de maneira intrínseca dentro de quase todos os fatores da cadeia de suprimentos, sendo estas:

Gestão da informação na alimentação das informações que fluem pela rede e que servirão como meio para o exercício de outras competências, como relacionamento e serviço ao cliente, por exemplo. Competência no fluxo de informação e novamente aqui se repete: com consistência e velocidade.

Na gestão do transporte que vai servir também de meio para as outras competências como atendimento de pedidos, distribuição e suprimentos. Sendo 2/3 do custo logístico total, a gestão do transporte é o item de maior impacto no custo logístico e a interface entre um modo e outro ou entre o modo e as instalações também são cruciais. Maximização do frete, otimização de rotas, uso adequado do modo, consistência, regularidade, precisão e tantos outros fatores críticos indicam que no desenho da operação e do canal e na sua gestão deve-se ter muita competência pelo impacto que este acarreta em tempo e esforço (custo). Quando não se confia no modo ocorrem mais estoques pelo receio da quebra da cadeia de valor por desabastecimento por causa de erros, atrasos e avarias.

Isso leva a outra competência na gestão dos estoques, envolvendo armazenagem, manuseio de materiais e embalagem que propiciam consistência, velocidade e precisão no cumprimento das ordens por meio da velocidade e da disponibilidade, sendo uma fonte de vantagem competitiva. Deste modo pode-se listar que o “estado da arte” também deve ser em:

Inbound – recebimento;

Operações ao lidar com o manuseio dos produtos durante a produção ou em etapas complexas ao longo da cadeia;

Outbound – Distribuição e

Acurácia na armazenagem em quantidades, manutenção/condições, localização e controle.

Outra competência é a da sustentabilidade ao longo da cadeia de suprimentos, envolvendo não apenas a logística reversa como também a redução da emissão de dióxido de carbono e em consequência a redução da pegada ambiental, além de outras atividades que reduzam o uso de recursos naturais e o consumo exagerado de recursos em atividades não geradoras de valor.

Por último, mas não em uma escala de importância, a cadeia de suprimentos deve ser capaz de efetuar uma gestão do fluxo financeiro competente por meio da capacidade em obter recursos, gerir estes recursos, efetuar o controle, elaborar auditorias e custeio efetivo. O ciclo financeiro das operações é tão importante quanto o próprio ciclo físico da cadeia de suprimentos.

Nem todas as competências essenciais podem ter sido aqui abordadas com peso ou de modo mais consistente ou de maneira mais adequada, mas acredita-se que este trabalho atingiu seu objetivo por meio da identificação das competências essenciais de uma cadeia de suprimentos. Recomenda-se para estudos futuros uma análise mais precisa e mais ampla, com outros autores e obras, de modo a se obter de maneira mais sintética e precisa as competências essências sem muitas redundâncias.

Em um momento oportuno espera-se que as cadeias globais sejam mensuradas por fatores críticos de sucesso ancorados em competências essenciais de modo amplo e de modo mais restrito dentro de cada fator na cadeia.

Referências

ALMEIDA, Célio Mauro Placer Rodrigues de e SCHLÜTER, Mauro Roberto. Estratégia Logística. Curitiba: IESDE BRASIL SA, 2009.

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Indaiatuba, 16 de dezembro de 2016

[1] Reinaldo Toso Júnior, professor na Fatec Indaiatuba “Dr. Archimedes Lammoglia”. Rua Dom Pedro I, 65 Cidade Nova I. CEP 13334-100. Fone: (19)3885-1923. Contato: reitoso@yahoo.com.br.

[2] Foi preservada a palavra waste (desperdício) nesta tradução pelo autor do artigo para se atender como Womack e Jones avaliam a palavra muda em japonês, a traduzindo como desperdício e estes autores, falantes da língua inglesa, relatam que esta palavra é estranha e soa como “rolando pela língua”. O termo mais acertado seria fútil, algo inútil. (Muda é 無駄). Muda, inútil/supérfluo/sem valor, mura, inconsistente/irregular e muriabsurdo/irracional/sobrecarga, os três tipos de desperdício no Sistema Toyota de Produção, veja Lean Institute Brasil, disponível em [http://www.lean.org.br/conceitos/78/muda,-mura,-muri—tipos-atividades-que-geram-desperdicios.aspx], acesso em 07 dez 2016.


THE ESSENTIAL COMPETENCIES OF THE SUPPLY CHAIN

dezembro 20, 2016 § Deixe um comentário


THE ESSENTIAL COMPETENCIES OF THE SUPPLY CHAIN

Reinaldo Toso Júnior[1]

Summary

This article addresses the core competencies in a supply chain. This work is justified because supply chains have become a source of competitive advantage in the markets through its correct management. Today the global competition is no longer in isolated products, because now the chains are the ones that compete for a market share. The problem with the research had as a guiding question: “what are the essential competencies of a supply chain?” and the hypothesis was that by analyzing the primary and secondary activities of the logistics and supply chain and the core competencies that the supply managers must possess it was possible to identify the essential competencies of supply chains. The methodology was the exploratory research in books and articles, both physical and available in the global network of computers. Through the research it was possible to understand the essential competencies of a supply chain and list them in order to identify them in their basic elements and that in the future it will possible to identify the means of measuring the efficiency and effectiveness of the supply chain through its essential competencies.

Keywords: Essential competence, supply chain, logistics.

1 INTRODUCTION

The objective of the article is to understand which are the essential competencies of the supplies chain on a preliminary mode.

This work is justified because supply chains have become a source of competitive advantage in the markets through its correct management. Today the global competition is no longer in isolated products, because now the chains are the ones that compete for a market share

Part of the competitive advantages are directly connected to the management of these chains and their operations need determinate essential competencies, such that if they are not well executed or successful they will not promote competitive advantages.

These essential competencies are intimately connected to the value chain, being that the supplies chain is what keep the value flow to the client and in a wide manner to the markets.

The hypothesis is that by analyzing the primary and secondary activities of logistics and the supplies chain and the essential competencies that the supplies managers must possess, if it is possible to identify the essential competencies of the supplies chains themselves.

The problem that arises is: “what are the essential competencies of a supplies chain? ”

For this, the methodology adopted is qualitative exploratory research in books and articles and other materials using the global computer network as a search and availability tool.

It is hoped that this work will help to understand the essential competencies of a supplies chain and identify its elements so that in the future it will be possible to identify ways to measure chain efficiency and effectiveness through its essential competencies.

The limitation of this work is that the specificities of the various supplies chains are not considered, so that a possible application of the critical success factors in a future work will be given only to the basic essential competencies of a supply chain. This does not prevent a more detailed study of specific chains in later studies.

Another limitation is the identification of supplies chains based on a reduced number of authors.

However, this limitation does not harms the concept of essential competence applied to a supplies chain.

2 DEFINITIONS OF A SUPPLY CHAIN

2.1 The logistics

 Logistics as art was born from the art of war. It was the work of Marshal Jomini (1862) that included logistics in the studies of war. According to Colins (1996), in the late 17th and early 18th centuries efforts were made in France to coordinate, control and administer materials involving the war and the French navy, and to anticipate issues involving the conception and study of logistics after the twentieth century.

According to Toso Jr. (2008):

“It was after the fifties of the twentieth century that business logistics developed to the current format that we know, involving the evolution of the media, transportation and installed infrastructure (equipment, warehouses, ports, airports, depots, etc.) . ”

With the Industrial Revolution, the complexity of the materials gradually increased and this required that in each phase of the production, more services were aggregated and these services, among them transport as the largest participant, caused prices (costs) to be influenced by new factors, and manufacturing better was not enough anymore. It was necessary to transport, store and coordinate stocks of all kinds and products.

In the post-industrial or post-modern era in the 21st century, the scarcity of resources or the exhausting of sustainable conditions in various regions of the planet causes that even the most basic and therefore less complex materials require the same rigor in the management of their stocks as the most expensive items of the latest technology.

“In production activities, for example, Jiménez and Lorende (2001) recommend that the environmental performance may be considered as a new performance objective, which in a way many companies have already incorporated in their main activities such as: clean production, green marketing, logistics reverse and ecodesign. However, in addition to these activities, companies already need to consider environmental sustainability issues in their main activities, in order to reduce the consumption of natural resources and reduce pollution of air, soil, water and sound in the industrial units projected.”

NEUMANN and SCALICE, 2014, chap. 13, 13.1, item “b”.

To understand how this is relevant to DHL (2016), a global provider of logistics solutions, the company highlights its environmental program with the intention to reduce its customers’ “environmental steps” (and their own practices) through a series of optimizations that aim the reduction of the emission of carbon dioxide, in addition to other sustainable practices. Without a doubt, logistics has become a source of competitive advantage, adding value to global markets, whether it reduces costs, deadlines or reducing unnecessary consumption.

In a very synthetic way, it is possible to define logistics as a process of coordinating, planning and implementing a flow of material and information between the supplier and the end consumer in an efficient and effective manner, according to the client’s requirements and specifications. 1-2), the definition as “flow management” is also found in ALMEIDA and SCHLÜTER (2012, p. 72), which also states DORNIER et. Al. (2000, p.39).

The Logistics Professionals Council (2008: 01 apud TOSO Jr., 2008) defined business logistics as an activity that encompasses the receiving, shipping, transport management, handling and storage of materials and that for such activity it is necessary to promote an organization that is integrated, “inventory management, third party management, planning of the demands, like purchases, production and shipment, control of freight, warehousing, insurance and other typical expenses of these operations.”

Without integration, there is no logistics. In the absence of integration there is only a disorderly meeting of operations and therefore the flow of materials and information should allow the management of operations in an integrated manner. We can find support to this statement in Gomes (2004 p.2): “In this way, logistics is understood as the integration of inventory management and its physical distribution”.

Ballou (1993) presents the primary activities of logistics and these are:

Transport: this represents two thirds of logistics costs, and is responsible for the movement between the elements of the logistics chain and its value added to the product is in the place (MARQUES, 2016).

For stock maintenance, product availability is critical and accuracy is the primary measure of the inventories at any given time. Its importance is to act as a buffer between the time of availability and the time of demand, or “a lung” (BALLOU, 2009 p.33). Their way of adding value to the product is in the time (MARQUES, 2016).

Order processing (capacity and communication) is, in terms of time and information, an important element in the value chain. It aggregates as information in the product (MAGALHÃES, 2015).

The secondary activities of the logistics are: (ALMEIDA and SCHLÜTER, 2009 and also in BALLOU) storage, product handling, protection packaging, supplies (not purchasing but procurement – scheduling of supplies and management of shipments), products scheduling and information maintenance.

Storage: it involves activities of the proper handling of products and protective packaging. Storage decisions include product specifications for storage condition and packaging level, physical arrangement, physical space management, location, management and sizing of areas.

The acquisition (supplies – procurement) involves the process of selecting sources of supplies, quantities, scheduling of shipping of these materials, and shipping method. It also involves correct shipment management, freight optimization, consolidation, scheduled postponement and synchronization with the moments of need in addition to shipping points processes and forecasting.

“It is very difficult, in practical terms, to separate business logistics management from supplies chain management. In a large number of aspects, the two have the same mission: to put the products or services in the right place, at the right time, and in the desired conditions, while giving the best possible contribution to the company.”

BALLOU, 2009 p. 28

Because of that the differentiation takes place in the approach given in obtaining and supplying resources to the companies of materials or services.

The information maintenance needs to give place and time to the materials throughout the chain, traceability, costs, performance metrics, dates and places control, feeding facts, events and incidents that can change costs, time, the place, therefore, the product information along the chain. Ballou (2009 page 32) mentions information as “Information flow and order processing” at three levels:

Interconnection between orders, purchases and stocks; Information technology for data sending and “rules about orders”.

2.2 Value Chain and Logistics

The concept of value chain was introduced by Porter in 1985 and is a set of activities that a company performs for the delivery of goods or services to the market that involves a system composed of subsystems with inputs, processes and outputs. These activities involve the acquisition of material resources (materials, facilities, buildings, etc.), human resources and capital, as well as the management of these activities, since they are determinants of the cost and profits of the company. (Porter, 2013).

Among the various aspects of the value chain, it is understood that it must flow to satisfy customers and it is necessary to identify all value-generating activities, both in the main business process and in its subsystems. As exposed, as a chain there is a flow and the focus of this flow is the management that is done in the chain.

In observing the value chain defined by Porter, it is understood that cost is a very important component, but it is not the “at any price” cost . This cost is a consequence of the development of the competitive advantage through a model that aims to improve services and thus reduce costs. With this, it is possible to create value for the client and to understand and translate this generation of value through several sources, highlighting among them: (Based on the bibliographic analysis in BASU and WRIGHT, 2010 p.15; DELFMANN, 2007 p. IRELAND, HOSKISSON and HIT, 2008 P. 75)

The optimization of the productive process;

Purchasing strategy that allows cost reduction;

Innovation in process, product or service;

Product features and attributes that generate differentiation;

Improvement in quality;

Superior customer service and

Delivery time with improvement in logistics organization (PORTER, 2015).

As presented earlier for this integration, logistics is divided into two levels of activities: primary and secondary activities.

Primary logistics activities involve the following elements of the value chain:

Inbound – receiving, including purchases of raw materials, supplies, components, parts and pieces;

Operations – when dealing with product handling during production;

Outbound – Distribution – when dealing with finished products;

Marketing and sales – In channel selection, communication and after-sales; and

Customer services – at the service level, market selection and contract type.

The secondary or support activities involve the following elements of the value chain:

Procurement – Supplies;

Information Technology;

Human resource management – recruitment and development;

Facilities – Infrastructure;

Finances, Cost Control and auditing and

Research and Development

With these identified elements we can move to the definition of the supply chain.

2.3 Supplies Chain

According to SIMCHI-LEVI, KAMIINSKY and SIMCHI-LEVI (2009, p.33) a typical supply chain involves suppliers, manufacturers and customers, so that the raw materials, parts and pieces of the suppliers are transformed and assembled by the manufacturers and distributed to the target customers.

In the process of aggregating value in the transformation, raw materials, semi-finished and finished, there is a hierarchy of the value chain between land, capital and labor. At the beginning of the chain (downstream – upstream) there is more land,  at the end of the chain (upward – downstream) there is more intellectual work, values increase and also the pressure to control these stocks.

With the increase of the value aggregation occurs the increase of the logistic relevance in the correct management of the supplies chain. However, in addition to this, new information, transport and manufacturing technologies (METZ, 1998) have increased the speed and possibilities of market integration, whether they are primary supplier’s markets, intermediaries or final markets in distribution. Focusing on the integration between the various factors of the chain has become an important element for value aggregation.

“Muda. It’s the only Japanese word you really should know. It sounds horrible when it rolls out by your tongue and this must be because change means waste, specifically any human activity that absorbs resources, but does not create values: errors that require rectification, production of items that no one wants to have stocks and goods accumulating. The transformation measures that are not really necessary, the movement of workers and the transport of goods from one place to another without any end, groups of people in downstream activity in waiting, since an upward activity was not delivered on time, and goods and services that do not meet customer needs.”[2]

WOMACK and JONES, 2010 p. 15

According to SIMCHI-LEVI, KAMIINSKY and SIMCHI-LEVI (2009), the supplies chain function is primarily the management of all facilities of suppliers, manufacturers, warehouses, distribution centers, retailers and commerce (in thedownstream involves all marketing channels), going to “suppliers of suppliers and customers of customers” in the words of the authors themselves (op cit.).

For these integration functions to be developed and practiced, focus is needed. With it there will be a correct strategic approach that will achieve the “state of the art” of operational efficiency, which involves several capabilities that need to be explored and developed. This is supported by Fleury and Fleury (2003), which classifies competitive strategies in operational excellence, product innovation and customer-oriented strategy.

2.4 Essential Competence

The essential competence defined by PRAHALAD and HAMEL (1990) is not new, according to MITSUISHI, UEDA and KIMURA (2008, p. 143). Selznick in 1957 and Penrose in 1959 defined distinctive competencies as unique capabilities that make a company stand out from other competitors. Barney in 1986 (apud Hines, 2004 p. 49) used the term strategic resource of the company as synonymous with competitive advantage. These competences, as explained above, reflect maximum efficiency as a “state of the art” and dependent on certain capabilities, ie skills.

It was Prahalad and Hamel (1990, p.4) who defined: “essential skills are a collective learning in the organization, especially in how to coordinate a diversified production of skills and integrate them into technology flows. ”

_____________________________________________________________________________________________

For this the company must learn, coordinate and integrate this knowledge (ULRICH, 2001, p. 217), which are the concept of “architecture of essential competence” defined by Prahalad and Hamel.

For a better understanding of competence one must treat the term as ability, therefore, be able to. If logistics, by its own definition, is integrated its first competence is to be able to integrate, which fuses with the very definition of Prahalad and Hamel (1990) and besides learning from itself, must learn from the client.

The authors (Prahalad and Hamel, 1995) establish three levels to classify this capacity as essential; the first is the organization’s ability to expand into new markets. Expansion leads to development and new business opportunities; the second is the perception of value by the customer, the benefits must be real and measurable and for last it should be something difficult to imitate by the competition.

These competences generate more lasting competitive advantages. In Barney (1991) coherence with these levels when the author explains how a competitive advantage can be sustainable, this means more durable, in the author’s conception of value generation it’s necessary that the advantage be: valuable (enjoying the opportunities and mitigating threats), rare (distinguished from other competitors in the environment), difficult to imitate and irreplaceable.

In order to better understand competitive advantage as a distinctive advantage in a synthesis, it must be understood that it is something that your organization has, the competitor does not have and your customer gives value, otherwise you only have cost. To be an essential competency it cannot be something specific, like a single asset or ability (isolated event or skill or a few). As stated earlier it is an architecture, a collective learning to coordinate a very varied production of skills and knowledge and integrate them.

Ireland, Hoskisson, and Hit (2005: 83) explain that firms with few essential competencies can sustain competitive advantages for some time, but competitive advantage may last for a short time, since not every competitive advantage is an essential competency (RAMASWAMY and NAMAKUMARI, 2013 p 247). To be an essential competency one needs to have a knowledge architecture (defined by Prahalad and Hamel, 1995) and to achieve (pass) the three levels previously described, but if the competitive advantage (most of it) is anchored in essential competences in tends to be longer. But this does not mean that a competitive advantage lasts forever (BARNEY, 1991); we must always adapt to the market, which means that we return to the three levels of classification of an essential competence and of course always generate value to the customer or the chain breaks. The lesson we learn is the ability to learn and learn from the customer, which is a market orientation.

2.5 Supplies Chain and Essential Competency.

For the integration of the supply chain according to CROXTON et. Al. (2001) the essential competencies of a supplies chain are:

Management of the costumer relationship: provide the structure of how the customer relationship should be made, developed and maintained. What is in according with Fleury and Fleury (2003) – customer-oriented strategy.

Management of the costumer service: is the process of providing real-time information such as dates of shipment, ordering status, dates, quantities and other data to complete the services. This leads to several primary and secondary logistics activities in the customer value chain, but a very significant one is the order processing (Ballou, 1993). Bowersox (2001), which identifies three key dimensions: availability, operational performance and reliability.

Demand management: balancing customer demands with supply, synchronization between supplies, production and distribution. Once again, we can highlight the important aspect related to integration, since it involves supplies – procurement and several operations of primary logistics activities, among which we can highlight transport (transportation management) for distribution and support operations such as marketing (interaction with marketing) and real-time information systems (information technology).

Order fulfillment: meet customer specifications, which leads to the need for integration with marketing, production and logistics. Compliance with orders may be the main metric and quality element in logistics.

Supplier Relationship Management – Supplies: just as a company needs to develop a relationship with its customer, it needs to establish a strategic relationship with its suppliers. Today competitions occur not only in product but also in global chains.

Production flow management: Involves all processes for product management through the production process.

Product development and marketing: The time in which a product is taken to market is critical. It is up to the logistics to implement processes to integrate and accelerate the contact between suppliers and customers and thus shorten the time of launching a product or service.

Returns: They are a sensitive point because when dealing with returns it is possible to identify improvements in the process and to correct failures.

Global Business Leadership: Supplies chains are global. Every chain must be oriented and able to work in different markets and cultures.

Transformational capacity: coordinate transformational initiatives so that a dynamic environment can meet deadlines and costs.

Integrated Business Planning: Be able to coordinate supplies with the sales demands and the several operations that occur in the chain so that the planning flows from end to end.

Integrated value chain implementation: designing the end-to-end supply chain with the intention to exceed customer expectations, including its segments and the chains integrated with them.

Linking Supply Chain Performance to Organizational Success: Knowing how to link the flow of materials to the financial flow is crucial, in a way that the performance support is driven by metrics that lead to the lowest possible cost of execution.

Although DITTMAN (2013) directs his article to the essential competencies that supplies chain managers need to have, it is interesting to relate these, which are:

Global Business Leadership;

Transformation capacity;

Integrated Business Planning;

Integrated value chain implementation and

Link supplies chain performance to organizational success.

Similarly the APICS (Supply Chain Leadership Report: Many Styles Generate Success apud DONATI, 2015) also surveyed seven key competencies for a supply chain manager, which are:

Create and communicate business vision;

Promote and execute changes;

Building Partnerships;

Capture and act on relevant information;

Sizing and creating opportunity in time and space;

Modeling consistently and notoriously behaviors and best practices and

Serving the best interests of the organization without self-serving.

Although these essential competencies listed by Dittman (2013) and Donati (2015) are related to supply chain managers, it is possible to refer to these competencies and supplies chain competencies, which will be presented below.

3 FINAL CONSIDERATIONS

Based on this exposition, it is possible to establish the essential competences of a non-specific supply chain, limiting itself to the authors and concepts presented here.

The first competence is integration; every supplies chain must be able to integrate. For integration, a correct strategic business plan is necessary in line with the organization’s mission, vision and values, although strategic plan, mission, vision and values have not been discussed here. The interpretation of the capacity to create and communicate business vision (APICS, 2015) and global business leadership (DITTMAN, 2013) leads directly to these issues. More broadly, customer focus (clearly and consistently) is an essential skill.

This leads to the second competence: learning from clients, using learning and applying it. Clients have problems and promote and execute changes (APICS, 2015) and have transformation capacity (Dittman, 2013) are fundamental to generate customer value. The customer has a supply problem and  it’s possible to apply a solution. Being able to do this in a supply chain is an essential competency which leads to the ability to research, develop and implement solutions.

Another competency is the ability to manage the relationship with the supplier – supplies (CROXTON, 2001), build partnerships (APICS, 2015) and with this an integrated business planning (DITTMAN, 2013), the latter being extended to the whole chain, which leads to the first competence presented here.

Capture and act on relevant information (APICS, 2015) that can lead to better demand management capacity (CROXTON, 2001) and thus understand customers, customer markets and their chains. Later, information management itself will be presented as a distinct competence.

The management of customer service and customer relationship management (CROXTON, 2001) to increase the level of service and value chain (DITTMAN, 2013) and performance in failures and recovery: contingencies and normalization, returns and thereby sizing and creating opportunities in time and space (APICS, 2015). Opportunities are lessons and situations that are explored to raise the level of service in the chain.

Designing supply chains, structuring the supplies channel and distribution, while consistently and consistently modeling behaviors and best practices (APICS, 2015). What can lead to another revision is that when designing the chains we should always serve the best interests of the organization without self-serving (APICS, 2015) and linking supplies chain performance to organizational success (DITTMAN, 2013).

When observing the issue of best behavioral practices, we have another competence which is the management of human resources, including recruitment and development (training, development plans, formation, retention and attracting talent), since logistics is intense in interaction and Human performance. Note that these aspects were not previously presented in order not to lengthen this preliminary study.

In this issue of chain design is the careful prescription of Facilities – Infrastructure and its management. Infrastructure management is also a competence with own and allocated assets and its conservation and full use must be very well managed.

Consistency, speed and accuracy in order fulfillment (CROXTON, 2001) are related to time and cost, and effort and quality measurements are based on precision and consistency, such as delivering a product under the same conditions at the time of collection. This can be understood as part of the consistency of the channel, specifically in transport, but is also broadly accurate. Those who have the least effort and greater precision (time and quality in handling / transport) have a competitive advantage and having competence in these areas makes the advantage more lasting. This is a key competency in the supply chain.

Production flow management (CROXTON, 2001), through support to manufacturing: PCP – production planning and control. Ballou (2009 p.32) reinforces this by listing aggregate quantity specification, sequencing in term and volume, and scheduling, being able to support production. Without being addressed here in this article this ability leads to others, such as lean production for example. Without the support of the logistics it is not possible to do it and without this capacity these techniques and many others (Just in Time) cannot be made.

Marketing support, with speed and flexibility, in the development and commercialization of products (CROXTON, 2001). As an example Ballou (2009) relates the evaluation of customer services, customer reaction to service and level of customer service as part of marketing support.

It was verified through this preliminary survey that the essential competences primarily related to the basic functions of logistics, such as transportation, do not appear in APICS (2015) and DITTMAN (2013) or even CROSTON (2011) notes because they are These skills, especially APICS and DITTMAN, are more related to managers and that these more basic functions are more related to the logistics operations themselves. However, without competence in these areas, it is not possible for a supplies chain to stand out in terms of speed, cost and consistency, since these are of the value chain, which were addressed in this article and are nested intrinsically within almost all the factors of the supplies chain, these being:

Information management in the feeding of information flowing through the network and that will serve as a medium for the exercise of other skills, such as relationship and customer service, for example. Competence in the flow of information and again here is repeated: with consistency and speed.

In transportation management it will also serve as means for other skills such as order fulfillment, distribution and supplies. Being 2/3 of the total logistical cost, transport management is the item with the greatest impact on logistical cost and the interface between one mode and another or between mode and facilities is also crucial. Optimization of freight, optimization of routes, proper use of mode, consistency, regularity, precision and many other critical factors indicate that in the design of the operation and the channel and its management one must be very competent due to the impact that this entails in time and effort (cost). When you do not trust the mode, there are more stocks due to the fear of the supplies chain being broken due to shortages due to errors, delays and failures.

This leads to another competence in inventory management, involving warehousing, material handling and packaging that provide consistency, speed and accuracy in order fulfillment through speed and availability, being a source of competitive advantage. In this way it can be listed that the “state of the art” should also be in:

Inbound – receiving;

Operations when dealing with products handling during production or at complex stages along the chain;

Outbound – Distribution and

Accuracy in storage in quantities, maintenance / conditions, location and control.

Another competence is that of sustainability along the supplies chain, involving not only reverse logistics but also the reduction of carbon dioxide emissions and consequently the reduction of the environmental steps, as well as other activities that reduce the use of natural resources and the exaggerated consumption of resources in activities that do not generate value.

Last but not in a importance scale, the supply chain must be able to manage the financial flow through the ability to obtain resources, manage these resources, control, elaborating audits and effective costs. The financial cycle of operations is as important as the physical cycle of the supplies chain itself.

Not all essential competencies may have been addressed here with weight or in a more consistent or more appropriate manner, but it is believed that this work has achieved its goal by identifying the essential competencies of a supplies chain. It is recommended for future studies a more precise and broader analysis, with other authors and works, in order to obtain in a more synthetic and precise way the essential competences without many redundancies.

At an opportune moment, global chains are expected to be measured by critical success factors anchored in key competencies broadly and narrowly within each factor in the chain.

REFERENCES

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WOMACK, Jame P. e JONES, Daniel T. Lean Thiking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. USA, New York: Simon and Schuster, 2010.

Indaiatuba, December 16, 2016

[1] Reinaldo Toso Júnior, professor on Fatec Indaiatuba “Dr. Archimedes Lammoglia”. Dom Pedro I Street, 65. Cidade Nova I. CEP 13334-100. Phone: (19)3885-1923. Contact: reitoso@yahoo.com.br.

[2]  The word waste was preserved in this translation by the author of the article to be in agreement with how Womack and Jones evaluate the word muda in Japanese, translating it as waste and these authors, english speakers, report that this word is strange and sounds like “rolling through the tongue”. The more accurate term would be futile, something useless. (Muda is 駄 駄). Muda, useless / superfluous / worthless, mura, inconsistent / irregular and muri absurd / irrational / overload, the three types of wastage in the Toyota Production System, see Lean Institute Brazil, available at http://www.lean.org .br / concepts / 78 / muda, -mura, -muri — types-activities-that-generate-waste.aspx], access on Dec 07, 2016.

VESTIBULAR FATEC 2017

novembro 30, 2016 § Deixe um comentário


VESTIBULAR FATEC 2017

Indaiatuba — Fatec Indaiatuba – Dr. Archimedes Lammoglia

https://www.facebook.com/plugins/video.php?href=https%3A%2F%2Fwww.facebook.com%2Faninha.matos.963%2Fvideos%2F998442363594102%2F&show_text=1&width=560

VESTIBULAR FATEC INDAIATUBA 2° SEMESTRE 2016

novembro 16, 2016 § Deixe um comentário


INSCREVA-SE AQUI: 

http://www.vestibularfatec.com.br/unidades-cursos/escola.asp?c=148

ATENÇÃO PARA AS DATAS

  • De 16/11 até às 15h do dia 15/12/2016
    Inscrições do Processo Seletivo

Fatec Indaiatuba – Dr. Archimedes Lammoglia

R. D. Pedro I, 65 – Cidade Nova I
CEP 13334-100 – Indaiatuba/SP
Telefone: (19) 3885-1922 / (19) 3885-1923
E-mail: vestibular@fatecindaiatuba.edu.br
Site: www.fatecindaiatuba.edu.br

Cursos oferecidos

Informações retiradas do site: http://www.vestibularfatec.com.br/unidades-cursos/escola.asp?c=148 em 16/11/2016.

Veja como foi a Semana de Tecnologia nos dias 03 e 04 de Outubro de 2016 com a mostra de portos, aeroportos e canais na Faculdade de Tecnologia de Indaiatuba.

outubro 21, 2016 § Deixe um comentário


flyer-frente-unica-final

CONFIRA OS BASTIDORES, ANTES DO EVENTO

 

CONFIRA DURANTE O EVENTO

03 e 04 de Outubro de 2016- XX Semana de Tecnologia e 8ª Mostra Cultural e Negócios da Inovação

setembro 27, 2016 § Deixe um comentário


Exposição de Portos, Aeroportos e Canais

03/10/2016 todos os públicos: 14h00 – 17h00; 19h00 -21h30 e

04/10 /2016 todos os públicos: 09h00 -11h00; 14h00-17h00

04/10/2016 somente empresas:  19h00- 21h30

Nas outras datas e horários: fechado.

Segundo Andar do Bloco 1
Faculdade de Tecnologia de Indaiatuba – Rua Dom Pedro I, 65
Cidade Nova I | CEP 13334-100 | Fone: (19)3885-1923

flyer-frente-unica-final

Apresentações do Logislab – todos os públicos

03/10/2016: 14h00 – 17h00; 19h00 -21h30

04/10 /2016:  09h00 -11h00; 14h00-17h00 e 19h00- 21h30

Vinte pessoas por vez até o limite dos horários.

Nas outras datas e horários: fechado.
Segundo Andar do Bloco 1
Faculdade de Tecnologia de Indaiatuba – Rua Dom Pedro I, 65
Cidade Nova I | CEP 13334-100 | Fone: (19)3885-1923

Este é um trabalho acadêmico com fins não comerciais.

Irmãs criam empresa para produção de feno a partir de TCC na Fatec Indaiatuba

agosto 18, 2016 § Deixe um comentário


 

Do campo para a sala de aula e de volta para o campo. Esse foi o caminho percorrido pelas irmãs Poltronieri, de Indaiatuba: as gêmeas Janaína e Jaqueline, de 26 anos, e a caçula Mirian, de 23. Elas são ex-alunas de Gestão Empresarial da Faculdade de Tecnologia do Estado (Fatec) da cidade e desenvolveram, a partir de suas experiências no curso e na fazenda do pai, uma bem-sucedida empresa de produção de feno, a Feno das Meninas.

O nome do negócio veio do inusitado – um empreendimento agrícola comandado por jovens mulheres. “Tentamos usar Feno Poltronieri, mas não teve jeito, não pegou. Todo mundo que perguntava por nós recebia a indicação ‘o feno das meninas’”, conta Mirian.

Tudo começou com Jaqueline. Ela percebeu que o feno era um produto agrícola com potencial a ser explorado. O “arroz e feijão dos cavalos”, como pontua Mirian, não era uma das culturas do pai, Valdir,
que trabalhava com milho, feijão, batatas e outros vegetais – produção já em estudo no Trabalho de Graduação da outra irmã, Janaína.

As pesquisas de viabilidade conduzidas pela estudante e por seu orientador, Reinaldo Toso Junior, mostraram que valia a pena investir no plantio, provando rentabilidade e retorno rápidos do investimento a partir da grande demanda da região, onde estão instalados muitos haras.

Comprometimento e visão

Para o professor, foi o interesse das jovens que o fez apostar no projeto. “A primeira coisa é a questão da seriedade com a qual o aluno encara a Fatec. As três tinham esse comprometimento e visão de que era um trabalho para a vida delas”, conta.

“Quando orientamos um projeto na Fatec sempre sugerimos que o aluno trabalhe algo em que realmente queira dar continuidade em sua vida profissional ou que já faça parte do mercado onde está inserido”, complementa o docente. A política de incentivar o empreendedorismo é uma marca do Centro Paula Souza.

O trabalho iniciado por Jaqueline saiu do papel e atraiu Mirian, que entrou na faculdade em 2010. Ainda insegura sobre a carreira que gostaria de seguir, a estudante se descobriu no ramo da gestão. Lá, adquiriu os conhecimentos que precisava em finanças e administração. Inovou na condução do trabalho da produção no campo, fazendo do seu trabalho de graduação um projeto de marketing agrícola. “Conseguimos fixar a cara da marca na região. Apostamos na qualidade e batemos forte na nossa diferenciação”, ressalta a jovem.

A partir do curso, ela conseguiu entender também as melhores estratégias de divulgação. “Nós temos perfis nas redes sociais, mas percebemos que nossos clientes são mais simples e a melhor solução é o contato mais direto com eles, com anúncios e patrocínio em rodeios e festas de cavalaria.”

Boca-a-boca

O boca-a-boca ajudou bastante e hoje o Feno das Meninas já tem seus clientes fiéis. A produção é feita em uma terra arrendada do pai por Mirian, Janaína e um funcionário. Alguns serviços são terceirizados. Segundo a empresária, já seria possível expandir o negócio pela demanda, mas a terra já está em seu aproveitamento máximo.

Pressa para crescer? Melhor ficar com os conselhos do pai. “Ele sempre instruiu a gente a começar pequeno, a ter o pé no chão.”

Ainda agora, quatro anos depois do diploma nas mãos, as irmãs seguem o plano de ação elaborado durante o curso superior tecnológico em Gestão Empresarial, que detalha os passos a serem seguidos para o crescimento do empreendimento. O Feno das Meninas está no meio do caminho de chegada ao cumprimento da meta, com foco e reconhecimento – o que levou Mirian a ser escolhida para conduzir a tocha olímpica em Indaiatuba, em julho.

Do campo para a sala de aula e de volta para o campo. Esse foi o caminho percorrido pelas irmãs Poltronieri, de Indaiatuba: as gêmeas Janaína e Jaqueline, de 26 anos, e a caçula Mirian, de 23. Elas são ex-alunas de Gestão Empresarial da Faculdade de Tecnologia do Estado (Fatec) da cidade e desenvolveram, a partir de suas experiências no curso e na fazenda do pai, uma bem-sucedida empresa de produção de feno, a Feno das Meninas.

O nome do negócio veio do inusitado – um empreendimento agrícola comandado por jovens mulheres. “Tentamos usar Feno Poltronieri, mas não teve jeito, não pegou. Todo mundo que perguntava por nós recebia a indicação ‘o feno das meninas’”, conta Mirian.

Tudo começou com Jaqueline. Ela percebeu que o feno era um produto agrícola com potencial a ser explorado. O “arroz e feijão dos cavalos”, como pontua Mirian, não era uma das culturas do pai, Valdir,
que trabalhava com milho, feijão, batatas e outros vegetais – produção já em estudo no Trabalho de Graduação da outra irmã, Janaína.

As pesquisas de viabilidade conduzidas pela estudante e por seu orientador, Reinaldo Toso Junior, mostraram que valia a pena investir no plantio, provando rentabilidade e retorno rápidos do investimento a partir da grande demanda da região, onde estão instalados muitos haras.

Comprometimento e visão

Para o professor, foi o interesse das jovens que o fez apostar no projeto. “A primeira coisa é a questão da seriedade com a qual o aluno encara a Fatec. As três tinham esse comprometimento e visão de que era um trabalho para a vida delas”, conta.

“Quando orientamos um projeto na Fatec sempre sugerimos que o aluno trabalhe algo em que realmente queira dar continuidade em sua vida profissional ou que já faça parte do mercado onde está inserido”, complementa o docente. A política de incentivar o empreendedorismo é uma marca do Centro Paula Souza.

O trabalho iniciado por Jaqueline saiu do papel e atraiu Mirian, que entrou na faculdade em 2010. Ainda insegura sobre a carreira que gostaria de seguir, a estudante se descobriu no ramo da gestão. Lá, adquiriu os conhecimentos que precisava em finanças e administração. Inovou na condução do trabalho da produção no campo, fazendo do seu trabalho de graduação um projeto de marketing agrícola. “Conseguimos fixar a cara da marca na região. Apostamos na qualidade e batemos forte na nossa diferenciação”, ressalta a jovem.

A partir do curso, ela conseguiu entender também as melhores estratégias de divulgação. “Nós temos perfis nas redes sociais, mas percebemos que nossos clientes são mais simples e a melhor solução é o contato mais direto com eles, com anúncios e patrocínio em rodeios e festas de cavalaria.”

Boca-a-boca

O boca-a-boca ajudou bastante e hoje o Feno das Meninas já tem seus clientes fiéis. A produção é feita em uma terra arrendada do pai por Mirian, Janaína e um funcionário. Alguns serviços são terceirizados. Segundo a empresária, já seria possível expandir o negócio pela demanda, mas a terra já está em seu aproveitamento máximo.

Pressa para crescer? Melhor ficar com os conselhos do pai. “Ele sempre instruiu a gente a começar pequeno, a ter o pé no chão.”

Ainda agora, quatro anos depois do diploma nas mãos, as irmãs seguem o plano de ação elaborado durante o curso superior tecnológico em Gestão Empresarial, que detalha os passos a serem seguidos para o crescimento do empreendimento. O Feno das Meninas está no meio do caminho de chegada ao cumprimento da meta, com foco e reconhecimento – o que levou Mirian a ser escolhida para conduzir a tocha olímpica em Indaiatuba, em julho.

Foto e texto: Divulgação. Home > Notícias 15 de Agosto de 2016

© Copyright 2016 – Centro Paula Souza – Todos os direitos reservados

Fonte: http://www.cps.sp.gov.br/noticias/2016/agosto/15_irmas-de-indaiatuba-criam-empresa-para-producao-de-feno-a-partir-de-trabalho-de-conclusao-na-fatec.asp

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